Como escolher um curso de vendas?

Existem tantos cursos de vendas por aí, que quando precisamos escolher um para fazer acabamos nos perdendo diante de tanta oferta. E, como é comum neste mercado, a maioria promete transformar qualquer iniciante em um mestre jedi da noite para o dia.

Neste vídeo (1’47”) você vai ver uma dica que provavelmente vai contra o que você sempre acreditou. Assista e depois voltamos:

Você não vai vender qualquer coisa para qualquer pessoa simplesmente porque você quer. É um princípio básico de vendas, que o motivo pelo qual um vende, não necessariamente é o mesmo pelo qual o outro compra. Se o seu produto não satisfaz uma necessidade do cliente, então esqueça. A venda não deve ser, jamais, para satisfazer uma necessidade do vendedor.

Acreditar que toda objeção pode ser contornada é o primeiro passo para se tornar um vendedor chato. Uma objeção é uma informação e não uma deixa para você metralhar uma série de técnicas mirabolantes para empurrar algo que ele não quer, não gostou ou não precisa.

Se você ainda não convenceu, pense em quantos cursos de vendas você não comprou. Como é que eles prometem vender tudo, mas não se vendem? Por que eles não contornam as suas objeções?

Quem carrega o Brasil nas costas?

Em uma viagem recente a trabalho, acabei tendo uma tarde livre em Belém e fui passear no remodelado cais do porto, aproveitando para conhecer o mundialmente famoso mercado Ver o Peso. Só a título de curiosidade, o nome do local remonta à sua origem, quando ali funcionava um posto alfandegário, onde as pessoas precisavam conferir os volumes transportados. Daí, “Haver o Peso”.

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Volta para o presente, em que a área dos armazéns foi totalmente remodelada (foto acima), abrigando diversos bares e restaurantes, nos quais pode-se saborear comidas típicas, beber as premiadas cervejas da região (você sabe o que significa Cerpa, uma das melhores cervejas do país?) e apreciar um memorável pôr-do-sol a beira do rio Guajará.

Passando pelo Ver o Peso – não vou me estender porque este não é um post sobre turismo – resolvi voltar a pé para o hotel, passando pelas ruas de dentro, paralelas ao mercado. Mesmo dando o desconto por se tratar de uma zona portuária, o estado da região é lamentável.

Quem carrega o Brasil nas costas_2Casarões antigos, muitos abandonados, alguns invadidos, com azulejos portugueses nas fachadas estão a um sopro do chão. O lixo se acumula nas ruas, próximo a bares duvidosos e frequentadores mais ainda.

Até que passei por um imóvel um pouco mais arrumado e, imediatamente, fez-se a luz: na placa da entrada lia-se: “Sindicato dos Estivadores e Trabalhadores em Estiva de Minérios do Estado do Pará”.

Estivador é aquele sujeito que movimenta cargas em um porto, normalmente usando a força do seu próprio corpo. Um trabalho que foi inventado mais ou menos quando se inventou o barco, toneladas de anos atrás. E um sindicato é uma organização, frequentemente criminosa, empenhada em cuidar de seus interesses – sendo que, neste caso, o “seus” refere-se ao próprio sindicato, não o empregado, não o empregador.

Quem carrega o Brasil nas costas_3Para garantir seus interesses, o sindicato dos estivadores depende da existência dos estivadores, óbvio. E, assim, ele trabalha para garantir que as cargas saiam do navio conforme um modelo de trabalho inventado na Idade da Pedra.

Não importa que tipos de avanços mecânicos, eletrônicos e gerenciais possam ter ocorrido, o sindicato precisa que o porto opere no manual. E assim foi feito. E assim o Brasil ocupa os últimos lugares do mundo em eficiência portuária e os primeiros do mundo em custo. Tudo para garantir os interesses (leia-se: riqueza) de um punhado de sindicalistas e a miséria de um punhado (um pouco maior) de estivadores.

A economia inteira de um país – em grande parte sustentada pelo agronegócio, dependente direto de operações portuárias – ficando para trás por causa de um pequeno grupo de interesse.

Olhando de forma mais ampla, isto acontece com inúmeros setores: sapatos custam mais caro para proteger a indústria nacional. Então, se cada um dos 100 milhões de pares de sapatos vendidos no país (chute) custa R$ 10,00 a mais do que o importado, significa que está nos custando R$ 1 bilhão proteger 10 mil empregos da indústria calçadista (outro chute). Ou seja, cada emprego custa R$ 100 mil para o país.

Isso para os sapatos. Adicione roupas, automóveis, medicamentos e diversos itens da cesta básica e nós estamos todos sustentando um parque industrial paleolítico e que, lamentavelmente, não tem nenhum incentivo para ser diferente.

Medidas assim fizeram com que o país ficasse estacionado em termos de indústria e logística. Uma das saídas seria investir no setor de serviços. Mas, ao contrário do que pregam os arautos ufanistas, o Brasil é fraquíssimo em inovação – o que explica, certamente, o fato de nossa produtividade ser precária. Uma empresa como a GE, por exemplo, tem mais patentes registradas do que todo o Brasil, somando pessoas físicas, jurídicas e espirituais.

E mesmo quando resolvemos importar alguma inovação, as forças contrárias nos puxam na direção oposta. Ficamos presos ao ruim, atados ao retrógrado, unidos ao ultrapassado. Porque alguma minoria barulhenta está se dando bem, às custas da imensa maioria silenciosa.

Enquanto eu tinha essa epifania em Belém, o Uber subiu no telhado. Talvez o modelo não seja o ideal, concordo, porque algumas questões legais ainda estão pendentes, especialmente as relativas à segurança e à tributação. Mas a inovação disruptiva acontece assim e, normalmente, pega os paquidermes de surpresa.

O Uber mostrou à população que é possível melhorar – e muito! – o transporte de passageiros nas cidades, tal como o EasyTaxi e o 99taxis fizeram antes e foram igualmente combatidos. O que não dá é rechaçar apressadamente boas ideias, especialmente quando elas oferecem alternativas a algo que já não está mais agradando há muito tempo.

E, mais uma vez, uma minoria barulhenta prejudica a maioria silenciosa – que também não move uma palha para exigir seus direitos, reconheçamos. De qualquer forma, ficamos todos – maioria mais minoria – com a soma de mais este atraso diante de nós, carregando o peso de um protecionismo idiota sobre os ombros de todos.

Técnico ganha jogo?

Discussões sobre futebol normalmente pendem muito mais para a emoção do que para a razão. É praticamente impossível separar o torcedor do analista, o fanático do especialista. Exatamente por isso os debates em torno do tema raramente chegam a conclusões unânimes. Tentarei, ainda assim, responder à pergunta do título: Técnico ganha jogo ou não ganha?

Como é que um time que vence tudo começa, de repente, a perder para o lanterna da competição, sem nenhum motivo aparente? Como é que o lanterna perde cinco jogos seguidos e depois ganha do líder do campeonato? Por que um time sai da zona de rebaixamento ao trocar de técnico, mesmo mantendo o mesmo elenco? Por que os melhores técnicos às vezes fracassam com os melhores jogadores?

Sistemas complexos – como um time de futebol – contam com muitas variáveis, cujos graus de influência também oscilam, tanto no decorrer de uma partida, quanto ao longo de um campeonato. É por isso que mesmo os especialistas em futebol têm um péssimo histórico nas resenhas que precedem os torneios.

A grande dificuldade resulta dos ambientes e atores envolvidos. Um ótimo técnico em um time pode ser um fracasso noutro. Um perna de pau de uma equipe pode ser a salvação de outra. Ou o contrário.

Assista o vídeo abaixo (2'25") e veja como isso se aplica no dia a dia corporativo – e depois voltamos ao tema:

A busca por um Líder Ideal é tão equivocada quanto a noção de que um ótimo técnico de futebol pode dar jeito em qualquer time de pangarés. Empresas e times de futebol são organizações complicadíssimas que envolvem muito mais do que o que vemos entre as quatro linhas ou dentro dos escritórios.

É preciso parar de prestar atenção apenas a quem distribui os coletes durante o coletivo e entender melhor quem os veste, o que eles fazem fora dos gramados, quais são suas histórias, seus objetivos e ambições. É preciso ver se estão bem fisicamente, se conseguem acertar um passe de 50 metros e se são capazes de voltar correndo para cobrir o lateral que foi atacar.

Porque técnicos consagrados e jogadores campeões do mundo, também rebaixam times à Segunda Divisão. Mesmo que tenham o perfil de líder ideal.

O benchmarking, o quarto lugar e o sobrevivente

Outro dia ouvi uma história tão bizarra quanto equivocada. Contava-me um amigo, quase em tom de confissão, que na sua empresa qualquer proposta de se fazer algo novo – seja um produto, serviço ou procedimento interno – deveria ser acompanhada por um benchmarking com, no mínimo, três cases similares.

A primeira conclusão que se tira é que se você tem que mostrar como outras três empresas estão fazendo aquilo que você propõe então há, obviamente, pelo menos outras três empresas fazendo aquilo que você propõe. Logo, você sempre será o quarto. Se você trabalha em um mercado muito competitivo, em que a inovação é fator determinante para o sucesso, então esta é uma ótima receita para fracassar.

A segunda conclusão é que olhando para quem acerta você jamais descobrirá o que pode dar errado – e este é, quase sempre, o objetivo de um benchmarking. É isso que ensina o Viés do Sobrevivente, explicado no vídeo abaixo. Assista (2'15") e depois voltamos à discussão.

Como Wald descobriu há mais de sessenta anos, nossa tendência de buscar os erros olhando para os acertos é tão antiga quanto errada. Se os erros estão no fundo do mar, não adianta procurá-los nas pistas de pouso.

Portanto, se você quer aprender um pouco mais sobre um novo mercado que pretende explorar, ou um procedimento que quer adotar, você pode olhar para quem está fazendo o mesmo atrás de algum insight. Mas as informações mais úteis estarão, provavelmente, com quem tentou e não conseguiu. São essas experiências que podem ajudar-lhe a evitar os erros que benchmarking nenhum será capaz de apontar.