O Andar do bêbado – o que aconteceu por acaso?

6a00e554b11a2e88330148c6b8711f970c-200wi No texto anterior vimos alguns exemplos de como nossa mente é capaz de se enganar com raciocínios aparentemente óbvios e banais. Alguns conceitos bastante intuitivos provam-se profundamente equivocados e levam-nos, inclusive, a sustentá-los com evidências pouco sólidas.

Nas palavras de Massimo Piattelli-Palmarini (mais uma vez!): “entre a racionalidade e nosso orgulho cognitivo, escolhemos o segundo e estamos dispostos a pagar o preço que for preciso para defendê-lo”.

Um dos erros mais comuns cometidos no contexto do que trata The drunkard’s walk (lançado no Brasil como O andar do bêbado), o novo livro de Leonard Mlodinow, reside em nossa eterna busca por apontar relações de causa/efeito -mesmo onde elas não existem – e pensar que alguém tem o controle absoluto das causas. Trata-se de um comportamento tão arraigado em nosso dia-a-dia que somos incapazes, na maioria das vezes, de sequer nos darmos conta.

Uma manifestação de que essa ilusão de causalidade existe ocorre quando uma empresa experimenta um longo período de melhora (ou de piora) e rapidamente atribui-se isso à pessoa no topo, nunca à miríade de circunstâncias que constitui a organização como um todo, ou à sorte.

Essa falácia foi batizada pelo psicólogo americano Edward Thorndike de Efeito Halo. Durante a Primeira Guerra Mundial, Thorndike conduziu uma série de experimentos junto ao Exército do seu país, para verificar de que forma os comandantes avaliavam seus subordinados.

6a00e554b11a2e88330111683ab159970c-300wi Os resultados foram surpreendentes na medida em que havia uma forte correlação entre as aptidões dos soldados e sua aparência física. Algo como se o soldado mais bonito – ou mais forte, ou com melhor postura – atirasse melhor do que os outros, fosse mais veloz, mais habilidoso com uma faca, bom de cálculo e tocasse piano como ninguém.

Phil Rosenzweig, no seu ótimo Derrubando mitos (Globo, 2008) mostra como o efeito halo permeia a literatura voltada aos negócios: basta uma empresa ir bem para que seu CEO transforme-se num semi-deus. Quando (inevitavelmente) ela cai, o semi-deus vira idiota inteiro.

Apesar de parecer inequívoca, a associação entre o sucesso (ou fracasso) de alguma empreitada e a pessoa responsável por ela não é necessariamente verdadeira. É fácil acreditar que ideias que funcionaram eram boas e que planos de sucesso foram bem elaborados. E que os que deram errado tinham defeitos.

Também não é difícil apontar heróis dentre as pessoas do topo e olhar com desdém para as da base. Mas habilidade não garante realizações, nem são as realizações proporcionais à habilidade. Por isso sempre é bom ter em mente o outro termo da equação: a sorte (ou, claro, a falta dela).

6a00e554b11a2e883301053700495c970b-320wi A noção de que sucesso ou fracasso às vezes não resultam de grandes habilidades nem de tamanha incompetência, mas de circunstâncias fortuitas soa como heresia para os teóricos da administração.

Mas eventos extraordinários podem acontecer sem causas extraordinárias. Porque tão importante quanto extrair significado onde ele existe, é não extrair onde ele não existe.

Um segundo erro comum – consequência do primeiro – é pensar que, porque há uma relação de causa e efeito, prevendo as causas podemos prever os efeitos e o tamanho deles.

Não é raro vermos planos estratégicos prevendo despesas e receitas de uma empresa para os próximos três, cinco ou dez anos. Empresas investem milhões de dólares todos os anos articulando previsões e estabelecendo diretrizes com precisão de várias casas decimais.

Mirabolantes conjecturas que vão por terra ao menor imprevisto. Nunca é demais lembrar, porém, que essas surpresas são resultado de informações que, muitas vezes, estão à disposição do mercado, pulando na nossa frente, gritando em volta de nós. E mesmo que não estejam, o fato de tais surpresas nunca terem acontecido não é motivo para crer que elas jamais ocorrerão.

São o que o libanês Nicholas Nassim Taleb aborda no excelente “A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável” (Editora Best Seller, 2008), do qual já falei aqui, aqui e aqui.

6a00e554b11a2e88330111683acd97970c-320wi Taleb mostra que – tal como acreditavam que os cisnes eram um bicho branco, pois nunca haviam visto um exemplar de outra cor antes de descobrirem a Austrália – não é porque nunca jogaram um avião num prédio que isso jamais acontecerá. Especialmente três vezes seguidas. No mesmo dia.

Do mesmo modo, ninguém imaginava a derrocada da Enron, ou da WorldCom, ou da Arthur Andersen. Nem a atual crise financeira.

O fato é que essa miopía de invulnerabilidade, reforçada pelos enganosos cálculos de riscos, atrofia nossa capacidade de lidar com tais catástrofes. Desaprendemos a reagir a esses eventos, pois passamos a confiar em nossas previsões. Devemos, portanto, voltar a desenvolver habilidades como flexibilidade, confiança, coragem e perseverança.

A verdade é que vivemos em meio a sistemas complexos, compostos de milhares de partes que se interrelacionam de uma forma impossível de se rastrear ou antecipar. Pequenos detalhes que normalmente ignoramos – dadas as ilusões de causalidade e previsibilidade – resultarão, por vezes, graves incidentes.

Mas do mesmo modo que essa teoria dos sistemas complexos (proposta por Charles Perrow) explica porque algumas coisas inevitavelmente dão errado, ela também explica porque algumas coisas inevitavelmente dão certo. Muitas vezes, por acaso…

__________

Leia aqui o texto que escrevi sobre o efeito halo.

10 pensamentos em “O Andar do bêbado – o que aconteceu por acaso?”

  1. Muito bom o artigo. É sempre bom ter em mente que “eventos extraordinários podem acontecer sem causas extraordinárias”, até mesmo porque isso pode ser um consolo para quando fazemos coisas simples, pequenas, muitas vezes insignificantes à primeira vista.
    Agora, com relação ao fato de que ninguém imaginava a atual crise financeira, há controvérsias. Pode ser que não tenha sido uma galera, mas o Roubini parece que anteviu algo…

  2. Oi, Caio, obrigado por seu comentário e pelo elogio!
    De fato, algumas pessoas previram aspectos da crise financeira. O próprio Taleb sempre disse que os investimentos atuais baseavam-se em modelos de risco completamente furados. Fora as “mães dinahs” e demais profetas do apocalipse que fazem previsões sem nenhum embasamento e ficam torcendo para o circo pegar fogo.
    O fato é que essas previsões não fizeram eco e a bola de neve continuou a rolar até cair num mar de lava, evaporando antes mesmo de ferver. E nesses mercados, enquanto a maioria estiver ganhando dinheiro, a minoria continuará pregando no escuro. Até o próximo tombo.
    A verdade por trás do black swan é que por mais que as evidências estejam aí, mostrando que há uma minúscula chance de algo dar errado, a gente se recusa a acreditar, a aceitar que o desastre pode efetivamente acontecer. Até que ele acontece.
    Abraço,
    Rodolfo.

  3. The Halo Effect esta na lista das futuras aquisicoes… o The Talent is Overrated tb… mas esse esta bem caro aqui! Pelo jeito o The Halo Effect tem uma linha bem parecida com o Black Swan do Taleb!
    Mto bom texto!
    Abrax

  4. Oi Balu! Na verdade os livros não são tão parecidos assim. Acho que você precisa desse elo que fiz no texto, usando o Drunkard’s Walk no meio:
    1. As pessoas acreditam muito na relação entre causa/efeito das coisas (The Halo Effect – the delusion of causality);
    2. Mesmo onde não há causalidade, as pessoas tentam enxergá-la (The drunkard’s walk – confirmation bias); e
    3. Acreditando na relação causa/efeito, elas tentam prever os efeitos, por acreditarem conhecer as causas – que não são causas porque os efeitos não são efeitos. Por não considerarem os riscos, muitas previsões terminam em catástrofes. (Black Swan – the narrative fallacy).
    Faz sentido?

  5. Rodolfo, meu caro!
    Como sempre, DEMAIS!!!
    Muito bacana o texto, pois me identifico muito com um problema que temos aqui na empresa.
    Há um processo extramente esdrúxulo e sem sentido aqui que, por ser assim, tentam colocam uma métrica para saber por que não atingimos uma média de pelo menos 80% de eficiência no processo.
    E como o processo é feito de várias formas e por várias pessoas e em vários paises, o gerente quer enxergar uma causa/efeito em tudo. O que já discuti várias vezes ser impossível.
    Na próxima, vou colar seu post e mandar pra ele no email, quem sabe ele não acorde pra vida!!! 🙂
    MUITO BOM! SUCESSO!!
    Abs,

  6. Olha, Eder, não sei se você falou brincando a parte de entregar o texto para o tal gerente, mas eu tenho uma amiga que imprime meus textos e deixa em cima da mesa. Aí quando alguém vai lá e pergunta o que é, ela vai entregando os que acha que tem a ver.
    Não sei se você seguiu o link no final do texto, apontando para o post que escrevi antes sobre o Efeito Halo, inspirado exatamente por uma questão do trabalho. Nele eu detalho um pouco mais as falácias da correlação e causalidade.
    De qualquer forma, a teoria dos sistemas complexos (que eu não conheço muito mais do que o que escrevi no blog), parece suficiente para explicar que algo que tenha muitas variáveis – ainda mais espalhadas por vários sites, diversos países, diferentes CULTURAS – pode ser medido por um único KPI (o destaque para a questão cultural justifica-se porque há várias nuances de tolerância ao erro ou até mesmo de entendimento do que é erro).
    Há sistemas em que várias pessoas podem cometer diversos erros e, mesmo asism, tudo dar certo no final e ninguém ficar sabendo. Noutros sistemas um erro só tem conseqüência se a pessoa da frente errar também – assim, quanto mais no início da cadeia, mais grave é o erro. Será que essa proporcionalidade está prevista no cálculo desse indicador?
    No Outliers o Gladwell diz que para um avião cair é preciso um acúmulo de, em média, sete erros da tripulação/torre de controle ou falhas mecânicas. Ou seja, sistemas complexos também nos protegem.
    Uma maneira interessante de mostrar a inutilidade de medir essas coisas seria encontrar situações onde um nível de serviço extremamente baixo – digamos, 30% – não comprometa a operação ao mesmo tempo em que medições quase perfeitas – algo como 99,6% – levem a uma catástrofe. Será que alguma combinação de métricas pode gerar parâmetros tão esdrúxulos assim?
    Abraços,
    Rodolfo.

  7. Rodolfo, meu caro!!!
    Agora mesmo que vou levar o texto pro meu gerente, pois seus comentários estão perfeitos.
    O que piora ainda mais o meu índice é que pra um nível de serviço baixo, por exemplo 4 checagens/mês, se cometo duas falhas, mesmo que não sejam graves, ela compromete 50% dos meus resultados.
    Agora se tenho um alto nível, digamos 20 checagens/mês, se cometo as mesmas duas falhas – agora sendo catástróficas – o cálculo diz que tenho 90% de acuracidade. ???
    Eu já tentei derrubar a métrica e tal, mas o peixe foi tão bem vendido que agora não consigo deixá-la de lado.
    O Halo Effect que você escreveu também é perfeito pro caso!!!
    Você é o cara!
    Parabéns pelo blog.
    Abs.

  8. Stay hungry, stay foolish

    Imagino que muitas de vocês, queridas leitoras, já devem ter assistido o vídeo de Steve Jobs dando uma palestra no encerramento do ano letivo de 2005, na Universidade de Stanford. Admito que até recentemente eu não havia dado muita bola,…

  9. Chapéu de anjo

    Volta e meia a gente se depara com alguma situação no trabalho onde temos certeza que estamos certos, mas não nos deixam agir do nosso modo. Ou ainda, não fazem aquilo que gostaríamos que fosse feito. Diria que meus últimos…

  10. Causa ou acaso?

    Ao final do texto anterior deixei uma pergunta um tanto capciosa no ar: considerando Ca=Cara e Co=Coroa, qual das alternativas abaixo seria um resultado mais provável? a) Co; Co; Ca; Ca; Ca; Ca; Ca b) Ca; Ca; Co; Ca; Co; Co; Ca c) Co; Ca; Co; Ca; Co; C…

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