A sabedoria da ignorância

Recentemente escrevi dois textos sobre heurística (I e II), explicando como esses atalhos mentais nos ajudam a resolver problemas no dia-a-dia. Recorrendo a experiências anteriores podemos entender melhor e mais rapidamente novas situações, independentemente da sua complexidade.

6a00e554b11a2e883301156fec901a970b-320wi Comparar a presente realidade com aquilo que já vimos – algo que fazemos inconscientemente – poupa-nos tempo mas esbarra, às vezes, na quantidade e na qualidade das informações que temos armazenadas na nossa memória.

Noutro texto recente comentei o livro O Iconoclasta, no qual Gregory Berns explora o tema, defendendo a superexposição a estímulos externos como forma de expandir nosso repertório intelectual e aumentar, assim, as possíveis associações que fazemos.

Novamente Gerd Gigerenzer oferece um ponto-de-vista divergente no interessantíssimo O Poder da Intuição: O inconsciente dita as melhores soluções. Seu argumento apóia-se nas situações onde a falta de familiaridade com determinado assunto pode levar a escolhas mais acertadas.

Antes de chegar ao tema proposto, Gigerenzer estabelece dois conceitos bastante úteis:

6a00e554b11a2e883301156ef44466970c-250wi Reconhecer: a habilidade de distinguir entre uma novidade e algo já visto anteriormente; entre o novo e o antigo.

Lembrar: associar alguma coisa que se reconhece a uma outra informação armazenada na memória.

Como a leitora mais atenta haverá de perceber, ambas as situações normalmente andam de mãos dadas – mas não necessariamente. Naquele casamento do seu primo distante, quanta gente você reconheceu mas não lembrou o nome? Ou lembrava de ter sido apresentada ao Almeida, cunhado do seu primo, mas passou por ele várias vezes sem reconhecê-lo?

Com exemplos mais científicos – e menos pitorescos – Gigerenzer explica que reconhecer determinados nomes e informações ajuda, obviamente, a tomar decisões mais embasadas. O que não parece tão óbvio assim é que algum grau de ignorância também pode ser benéfico.

O autor deparou-se com esse fenômeno por acaso, num experimento realizado no início da década de 1990 com seus colegas da Universidade de Salzburgo, onde lecionava. O estudo consistia em pedir aos alunos para comparar as populações de determinadas cidades da Alemanha ou dos EUA, duas a duas, destacando aquela com mais habitantes (por exemplo, qual cidade é mais populosa: Munique ou Dortmund? Detroit ou Milwaukee?) Para surpresa geral, os alunos acertavam muito mais questões relativas aos EUA do que à Alemanha – país que conheciam muito mais.

6a00e554b11a2e883301156fec94d0970b-320wi Embora o resultado o tenha confundido de início – pois esperava resultados diferentes – Gigerenzer fez o que indicam os princípios de serendipity: ir atrás da pergunta que se encaixa à resposta. A pergunta era: será que um certo grau de ignorância sobre determinado assunto pode ser benéfico?

No ano 2000 uma famosa publicação especializada no mercado financeiro (Capital Magazine) lançou um concurso para apontar quem escolhia o melhor portifólio de ações, dentre 50 empresas selecionadas. As regras consistiam poder comprar, vender ou manter quaisquer quantidades de papéis num período de seis semanas. Gigerenzer entrevistou cem pessoas na rua (50 homens e 50 mulheres) mostrando a lista das 50 empresas e perguntando quais eles conheciam. As dez mais apontadas compuseram o portifólio que o autor inscreveu na competição.

Ao final das seis semanas, a carteira de investimentos com as ações mais reconhecidas ficou acima de 88% dos demais portifólios enviados e bateu a maioria dos índices do período. Como controle, eles enviaram outra relação com as ações das dez empresas menos reconhecidas. O rendimento dessa segunda carteira empatou com a seleção feita pelo editor-chefe da revista, perdendo 18,5% no período.

Diversos outros estudos na mesma área são citados, sugerindo que o excesso de informações no mercado financeiro não resulta, necessariamente, em melhor performance. Ocorre, por vezes, o contrário: pouco ou nenhum conhecimento e o simples reconhecimento dos nomes das empresas fez a diferença.

6a00e554b11a2e88330147e2f27f1d970b-150wi Em The Wisdom of Crowds James Surowiecki mostra como a sabedoria das multidões pode ser superior ao conhecimento bem mais profundo de especialistas. Para ele, sob certas circunstâncias, grupos são especialmente inteligentes e, freqüentemente, mais inteligentes que a pessoa mais inteligente do próprio grupo.

Ele relata o experimento de Francis Galton, que no início do século passado deparou-se com esse fenômeno numa exposição agropecuária. Galton recolheu palpites da multidão presente ao evento sobre o peso de um determinado touro premiado. A média obtida chegou mais perto do resultado real do que qualquer estimativa de especialistas em gado, veterinários ou criadores tarimbados.

Outros estudos revelam resultados semelhantes quando um grupo precisa fazer estimativas aleatórias sobre quantidades desconhecidas.

Uma ressalva interessante feita por Surowieki diz respeito à composição do grupo. Ele chama a atenção para a necessidade de o grupo ter uma formação heterogênea para não haver polarização e permitir diferentes perspectivas ao problema. Além disso, grupos homogêneos tendem a ter um raciocínio mais uniforme, compartilhando um conjunto de informações parecidas.

5 pensamentos em “A sabedoria da ignorância”

  1. Liderando gênios

    O que faz um monte de cabeças-de-bagre ter sucesso e uma seleção de gênios fracassar? Falta de coordenação, planos ruins ou uma estratégia capenga? A resposta talvez inclua um pouco de cada, além de outro fator determinante: a liderança. Plutarco……

  2. Os limites da Intuição – final: o que faz a diferença?

    Nos dois textos anteriores (Os limites da Intuição – parte I: Deep Blue, a máquina e Os limites da Intuição – parte II: Kasparov, o homem) apresentei os dois competidores que mediram forças para apontar, numa série de jogos de…

  3. Oi Fe, obrigado por sua visita e seu comentário.
    Pois é, talvez a célebre frase de Nélson Rodrigues não seja, digamos, uma unanimidade. Pelo menos não em todas as situações. Mas repare que os exemplos dados no texto são, até certo ponto, banais. Tratam mais de medidas simples do que de opiniões, conceitos e posicionamento político. E estas últimas, sim, podem ser ruins quando são vistas de forma unânime.
    Fui claro ou confundi ainda mais…?
    Abraço, Rodolfo.

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