Fórum Mundial de Negociação HSM – William Ury, parte II

No texto anterior começamos a analisar as etapas de uma Negociação, dentro do modelo proposto por William Ury, no Fórum Mundial de Negociação organizado pela HSM. Depois de passar um tempo na VARANDA, analisando a situação com uma visão panorâmica para entender o quê e quem está em jogo, você também já terá vislumbrado suas possíveis alternativas à não realização de um acordo – ou sua MAPAN (Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado). Vejamos, pois, os próximos passos:

6a00e554b11a2e88330120a5d77a3e970b-500wiO último passo antes de ir para a Negociação propriamente dita é olhar O LADO DE LÁ. Assim como você, a outra parte envolvida também tem seus interesses – que não necessariamente serão os mesmos que os seus – e está nesse processo por algum motivo. Quanto mais você souber sobre as intenções da outra parte, melhor poderá cuidar das suas próprias.

Colocar-se do outro lado significa, portanto, olhar o tema pela outra perspectiva. Se você estivesse do outro lado, quais seriam seus objetivos principais? Qual seria a sua estratégia e de que meios você se valeria para consegui-los?

É o momento de ouvir mais do que falar e de tentar ter certeza, também, de que compreendeu corretamente o que a outra pessoa realmente quer. Neste processo os lados constroem o respeito mútuo, mostrando empatia e valorizando as necessidades alheias.

Às vezes os objetivos das partes não são o que parece
Às vezes os objetivos das partes não são o que parece

Lembro-me de uma vez quando um ex-funcionário estava movendo um processo contra a empresa onde eu estava. O caso estava feio para o lado da companhia e – como quase sempre ocorre – a cega balança da Justiça Trabalhista pendia para o lado do demitido.

Meu ex-chefe (que não era o mesmo que havia demitido o sujeito) sentou-se com o rapaz e perguntou-lhe o que ele faria com o dinheiro da indenização.

Uma pergunta indiscreta e inesperada, sem dúvida, mas focada em resolver um problema, pois a quantia envolvida certamente colocaria a (pequena) empresa em dificuldades – e esse não era, absolutamente, o objetivo do processo.

O rapaz contou, então, que usaria o dinheiro para comprar uma casa. Conciliador, meu ex-chefe propôs que a empresa comprasse a casa para ele, em vez de dar-lhe o dinheiro. A solução final seria boa para os dois lados, pois um conseguiria sua sonhada casa própria e o outro cumpriria sua parte do acordo através de um financiamento e não de um traumático desembolso imediato.

Tendo feito o seu dever de casa você estará pronto para entrar, de fato, nas etapas da Negociação em que efetivamente busca o acordo com a outra parte. Mas nem sempre as questões estarão colocadas de um jeito que te favorece. Este é o momento de reformulá-las.

REFORMULAR (reframing) significa dizer as mesmas coisas de uma outra maneira, buscando enfatizar os aspectos que te ajudam. Contar a um paciente que ele tem 90% de chances de sobreviver a uma cirurgia é bem melhor do que advertir-lhe que ele tem 10% de chances de morrer – apesar de a probabilidade de ele passar desta para melhor ser a mesma.

Reformular é enxergar o a questão de um outro ângulo. (Veja outros exemplos ilustrativos – e menos mórbidos – em O pequeno gigante ou o enorme anão.) Com esta técnica você pode desviar a atenção de temas mais delicados, bem como também fazer com que a outra parte veja outras abordagens sobre a coisa negociada.

Perguntar não ofende
Perguntar não ofende

Algumas perguntas típicas podem ajudar nessa tarefa, como por exemplo:

– Ajude-me a entender melhor as suas necessidades.

– O que você pretende alcançar com isso?

– Haveria algum problema se nós tentássemos, por exemplo, …?

– Pelo que entendi, seus interesses são … Será que eu não entendi alguma coisa?

Desta forma você poderá compreender melhor o que a outra parte realmente espera do acordo, ao mesmo tempo em que começa a direcioná-lo para um lado que lhe seja mais interessante. Perceba que as perguntas sugeridas ainda não opõem nenhuma resistência, nem significam rejeição a coisa alguma. Elas buscam apenas reformatar o problema.

Outras perguntas podem, ainda, buscar novas opções para o acordo, como:

– E se…?

– Sob que condições/circunstâncias vocês aceitariam…?

– Que sugestões vocês têm para resolver o problema?

Perceba que essas questões já começam a dar contornos a uma proposta de acordo que já pode conter, inclusive, itens quantificáveis, como valores monetários, negócios futuros, responsabilidades, margens de lucro, prazos de validade, reciprocidade etc. Talvez essa seja, também, a etapa onde você mais terá de usar o seu poder de persuasão.

Podem ocorrer momentos em que seja necessário se retirar momentaneamente da Negociação. Voltar à VARANDA e reavaliar a questão com calma. Esfriar a cabeça. Lembre-se sempre que se retirar temporariamente da mesa não significa encerrar a conversa. Utilize-se dessa alternativa de modo educado, para manter os canais abertos.

Diga um NÃO que você possa apagar
Diga um NÃO que você possa apagar

Para o passo seguinte Ury sugere, curiosamente, começar com um inocente NÃO. Mas de que forma podemos dizer um NÃO POSITIVO?

De forma respeitosa e não definitiva, uma negativa inicial tende a reforçar a sua posição e, ainda assim, deixar um ótimo caminho para a construção de um bom acordo. O NÃO será tanto mais forte quanto mais sólidas forem as suas justificativas – desde que elas sejam razoáveis. Razões simples e objetivas sempre são mais palatáveis do que desculpas vazias e esfarrapadas.

Evite que esse momento possa representar um impasse ou que inicie um processo de auto-defesa de ambos os lados. Gerencie as ansiedades que possam surgir e não deixe que a conversa descambe para o lado pessoal ou que provoque raiva ou retaliação.

Em seguida faça uma nova proposta, realista e objetiva. Procure uma solução que possa atender a ambos os lados de forma positiva e construtiva. “Que tal se nós…?

Se tudo correr bem você estará chegando, agora, a um acordo. Mas lembre-se que, frequentemente, esse não é o fim da Negociação. Muitas vezes um consenso é apenas o início de uma relação que, possivelmente haverá de se estender por muito tempo. Por isso seja bastante criterioso na hora de CONSTRUIR A PONTE entre os dois lados.

De nada adiantará você passar por todo o processo de Negociação se não conseguir formalizar o acordo de forma concreta e inequívoca. Contratos escritos de forma clara e precisa podem ser necessários. Use e abuse da redundância para não haver dúvidas.

E last, but not least, ajude-os a vender internamente (para a empresa deles) o acordo que acabaram de celebrar. Ressalte os lados positivos para a companhia de forma que eles também tenham seu próprio ganho pessoal.

Formalizar o acordo às vezes é essencial
Formalizar o acordo às vezes é essencial

Este também é o momento ideal para pequenas concessões finais, mesmo quando elas não são solicitadas. Aquele desconto que você havia guardado na manga, umas horas a mais de treinamento ou uma personalização extra no produto, por exemplo.

As últimas ações são, normalmente, as que são mais lembradas. Se você fizer concessões ao selar o acordo, esta será a imagem que levarão de você: um negociador forte, porém generoso.

No fim de todo esse processo, vale ainda rever o caminho percorrido. Procure aprender com os passos que você deu, entenda suas falhas, identifique suas fraquezas e veja como poderia ter feito diferente. Extraia boas lições que sejam válidas no futuro. Converse com as outras pessoas que participaram – até mesmo com o outro lado – para ter outros pontos-de-vista. Guarde seus aprendizados e construa seu próprio estilo de Negociação.

Um conselho final que tiro do The Art of Strategy: A Game Theorist’s Guide to Success in Business and Life: por muito tempo as Negociações eram vistas como batalhas onde o outro lado era encarado como o inimigo a ser derrotado. Modernamente procura-se enxergar uma Negociação como uma forma de compor um relacionamento, um momento de colaboração entre partes que guardam interesses em comum, onde ambas as partes podem ganhar e sair da mesa com mais do que tinham quando entraram.

6a00e554b11a2e88330120a5eed4e9970b-120wi Alguns teóricos do assunto insistem que não existe Negociação do tipo “perde-ganha”. Para Richard Shell, por exemplo,todas elas são “ganha-ganha” pois, do contrário, não haveria acordo algum. Inclusive ele abre o seu excepcional Negociar é preciso com um jogo muito interessante:

Imagine que numa mesa com oito pessoas, você ofereça um prêmio – digamos, uma entrada para o cinema – à primeira pessoa (A) que conseguir convencer quem está à sua frente (B) a se levantar e ficar de pé atrás da sua cadeira (a cadeira de A). Alguns se levantarão imediatamente e correrão para se postar atrás do seu parceiro, para depois pensar em como dividir o prêmio. Outras ficarão irredutíveis em seus lugares.

Mas será que não haverá um par de participantes em que ambos se levantarão e ficarão cada um atrás da cadeira do outro? Onde está dito que não há dois ingressos de cinema?

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