Quem carrega o Brasil nas costas?

Em uma viagem recente a trabalho, acabei tendo uma tarde livre em Belém e fui passear no remodelado cais do porto, aproveitando para conhecer o mundialmente famoso mercado Ver o Peso. Só a título de curiosidade, o nome do local remonta à sua origem, quando ali funcionava um posto alfandegário, onde as pessoas precisavam conferir os volumes transportados. Daí, “Haver o Peso”.

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Volta para o presente, em que a área dos armazéns foi totalmente remodelada (foto acima), abrigando diversos bares e restaurantes, nos quais pode-se saborear comidas típicas, beber as premiadas cervejas da região (você sabe o que significa Cerpa, uma das melhores cervejas do país?) e apreciar um memorável pôr-do-sol a beira do rio Guajará.

Passando pelo Ver o Peso – não vou me estender porque este não é um post sobre turismo – resolvi voltar a pé para o hotel, passando pelas ruas de dentro, paralelas ao mercado. Mesmo dando o desconto por se tratar de uma zona portuária, o estado da região é lamentável.

Quem carrega o Brasil nas costas_2Casarões antigos, muitos abandonados, alguns invadidos, com azulejos portugueses nas fachadas estão a um sopro do chão. O lixo se acumula nas ruas, próximo a bares duvidosos e frequentadores mais ainda.

Até que passei por um imóvel um pouco mais arrumado e, imediatamente, fez-se a luz: na placa da entrada lia-se: “Sindicato dos Estivadores e Trabalhadores em Estiva de Minérios do Estado do Pará”.

Estivador é aquele sujeito que movimenta cargas em um porto, normalmente usando a força do seu próprio corpo. Um trabalho que foi inventado mais ou menos quando se inventou o barco, toneladas de anos atrás. E um sindicato é uma organização, frequentemente criminosa, empenhada em cuidar de seus interesses – sendo que, neste caso, o “seus” refere-se ao próprio sindicato, não o empregado, não o empregador.

Quem carrega o Brasil nas costas_3Para garantir seus interesses, o sindicato dos estivadores depende da existência dos estivadores, óbvio. E, assim, ele trabalha para garantir que as cargas saiam do navio conforme um modelo de trabalho inventado na Idade da Pedra.

Não importa que tipos de avanços mecânicos, eletrônicos e gerenciais possam ter ocorrido, o sindicato precisa que o porto opere no manual. E assim foi feito. E assim o Brasil ocupa os últimos lugares do mundo em eficiência portuária e os primeiros do mundo em custo. Tudo para garantir os interesses (leia-se: riqueza) de um punhado de sindicalistas e a miséria de um punhado (um pouco maior) de estivadores.

A economia inteira de um país – em grande parte sustentada pelo agronegócio, dependente direto de operações portuárias – ficando para trás por causa de um pequeno grupo de interesse.

Olhando de forma mais ampla, isto acontece com inúmeros setores: sapatos custam mais caro para proteger a indústria nacional. Então, se cada um dos 100 milhões de pares de sapatos vendidos no país (chute) custa R$ 10,00 a mais do que o importado, significa que está nos custando R$ 1 bilhão proteger 10 mil empregos da indústria calçadista (outro chute). Ou seja, cada emprego custa R$ 100 mil para o país.

Isso para os sapatos. Adicione roupas, automóveis, medicamentos e diversos itens da cesta básica e nós estamos todos sustentando um parque industrial paleolítico e que, lamentavelmente, não tem nenhum incentivo para ser diferente.

Medidas assim fizeram com que o país ficasse estacionado em termos de indústria e logística. Uma das saídas seria investir no setor de serviços. Mas, ao contrário do que pregam os arautos ufanistas, o Brasil é fraquíssimo em inovação – o que explica, certamente, o fato de nossa produtividade ser precária. Uma empresa como a GE, por exemplo, tem mais patentes registradas do que todo o Brasil, somando pessoas físicas, jurídicas e espirituais.

E mesmo quando resolvemos importar alguma inovação, as forças contrárias nos puxam na direção oposta. Ficamos presos ao ruim, atados ao retrógrado, unidos ao ultrapassado. Porque alguma minoria barulhenta está se dando bem, às custas da imensa maioria silenciosa.

Enquanto eu tinha essa epifania em Belém, o Uber subiu no telhado. Talvez o modelo não seja o ideal, concordo, porque algumas questões legais ainda estão pendentes, especialmente as relativas à segurança e à tributação. Mas a inovação disruptiva acontece assim e, normalmente, pega os paquidermes de surpresa.

O Uber mostrou à população que é possível melhorar – e muito! – o transporte de passageiros nas cidades, tal como o EasyTaxi e o 99taxis fizeram antes e foram igualmente combatidos. O que não dá é rechaçar apressadamente boas ideias, especialmente quando elas oferecem alternativas a algo que já não está mais agradando há muito tempo.

E, mais uma vez, uma minoria barulhenta prejudica a maioria silenciosa – que também não move uma palha para exigir seus direitos, reconheçamos. De qualquer forma, ficamos todos – maioria mais minoria – com a soma de mais este atraso diante de nós, carregando o peso de um protecionismo idiota sobre os ombros de todos.

O benchmarking, o quarto lugar e o sobrevivente

Outro dia ouvi uma história tão bizarra quanto equivocada. Contava-me um amigo, quase em tom de confissão, que na sua empresa qualquer proposta de se fazer algo novo – seja um produto, serviço ou procedimento interno – deveria ser acompanhada por um benchmarking com, no mínimo, três cases similares.

A primeira conclusão que se tira é que se você tem que mostrar como outras três empresas estão fazendo aquilo que você propõe então há, obviamente, pelo menos outras três empresas fazendo aquilo que você propõe. Logo, você sempre será o quarto. Se você trabalha em um mercado muito competitivo, em que a inovação é fator determinante para o sucesso, então esta é uma ótima receita para fracassar.

A segunda conclusão é que olhando para quem acerta você jamais descobrirá o que pode dar errado – e este é, quase sempre, o objetivo de um benchmarking. É isso que ensina o Viés do Sobrevivente, explicado no vídeo abaixo. Assista (2'15") e depois voltamos à discussão.

Como Wald descobriu há mais de sessenta anos, nossa tendência de buscar os erros olhando para os acertos é tão antiga quanto errada. Se os erros estão no fundo do mar, não adianta procurá-los nas pistas de pouso.

Portanto, se você quer aprender um pouco mais sobre um novo mercado que pretende explorar, ou um procedimento que quer adotar, você pode olhar para quem está fazendo o mesmo atrás de algum insight. Mas as informações mais úteis estarão, provavelmente, com quem tentou e não conseguiu. São essas experiências que podem ajudar-lhe a evitar os erros que benchmarking nenhum será capaz de apontar.

Por que você compra o meu produto?

Pergunte ao seu cliente as razões de ele comprar o seu produto e você terá respostas padronizadas e pouco variadas que poderão, provavelmente, ser agrupadas em três ou quatro tipos básicos. No máximo, elas apontam para duas características do produto.

Então o seu departamento de Marketing muda um parâmetro aqui, aumenta um elemento ali e pronto: você tem um produto "novo".

Só que logo depois seu concorrente lança um blockbuster, algo completamente diferente, inovador, revolucionário. Seu produto recém modelado mais parece uma antiguidade. Mas o que será que deu errado?

O grande problema deste cenário é que suas perguntas diretas e óbvias não conseguem analisar as reais preferências de um consumidor não só mais exigente, mas também com alternativas praticamente infinitas. Questionar as razões da preferência levam, no máximo, a avanços incrementais nos produtos.

É a impressora que imprime 10 páginas por minuto hoje, 15 amanhã e 30 no ano que vem. E o fabricante segue na ilusão que é isso que o consumidor quer. Que no futuro ele precisará de uma que imprima 3.000 páginas por minuto e que este modelo venderá mais do que o que imprime apenas 2.750 páginas. Em casa.

Aí o concorrente lança uma impressora que imprime duas páginas por minuto, custa 30% do preço de uma tradicional e não precisa de cartucho de tinta nem de toner, porque usa resto de comida como tinta. E o fabricante que aposta corrida consigo mesmo para ver quem imprime mais rápido quebra, porque não sabe o que realmente importa para o seu consumidor.

Mas como podemos entender as reais motivações de compra dos consumidores? Como saberemos o que eles realmente desejam? É isto que eu explico nos 2'13" do vídeo abaixo. Assista e entenda!

Delegar, Controlar e Comer Chocolate

Um dos maiores dilemas que os líderes enfrentam, mesmo os mais experientes, é sobre a forma ideal de delegar tarefas. Muitos temem perder o controle sobre aquilo que confiam a seus subordinados, especialmente em tarefas mais sensíveis.

Alguns tentam contornar este problema através de um follow up sistemático, ou seja, uma checagem periódica sobre a evolução da tarefa. Neste momento surge outra dificuldade: quando checar?

Se o gestor marcar muito em cima, perderá muito tempo e passará a sensação de que não confia tanto assim na equipe; se deixar correr solto, pode parecer que não se importa.

Como podemos fazer, então, para manter o controle das tarefas que delegamos a terceiros?

Uma das saídas é estabelecer checkpoints, ou seja, pontos de verificação. São marcos específicos, distribuídos ao longo da tarefa que nos permita acompanhar a evolução e antecipar os problemas.

Uma forma de se fazer isso é dividir a tarefa em pedaços menores e, assim, avaliar cada parte finalizada. Outra forma é pedir seu chocolate favorito… Oi? Assista ao vídeo abaixo e entenda!